CULTURA ORGANIZACIONAL POLLO CAMPERO

CULTURA   ORGANIZACIONAL

POLLO  CAMPERO

QUETZALTENANGO   GUATEMALA

PRESENTACIÓN: a continuación se presenta un informe  relacionado a la  cultura organizacional de Pollo Campero,  como resultado  de una entrevista realizado  con el gerente  de una de los restaurantes  ubicado en el municipio de Quetzaltenango.   En el presente  se  destaca  o resalta los elementos   que  hacen  la cultura  organización   de la empresa. 

Actores que juegan un papel importante:

■ El gerente Comercial de Campero: tiene una personalidad jovial y entusiasta  sobre el futuro de la empresa. Es la persona que tiene a su cargo las operaciones de Campero en Quetzaltenango.

■ El gerente:   es una persona muy comprometida con los valores y el éxito de Campero. El lidera el equipo encargado de hacer crecer el valor de la marca Campero.

■ El gerente de Gestión de Calidad e Investigación y Desarrollo: es una persona muy sistemática, enfocado en la calidad y en los pequeños detalles. Su trabajo está relacionado con la coordinación no solo de su equipo sino de toda la organización en materia de gestión de calidad y desarrollo de nuevos productos.

■ Los colaboradores de Campero: estos son los que tienen en sus manos la satisfacción del cliente y el crecimiento de la compañía.

Una característica muy sobresaliente de los actores del caso es su capacidad para trabajar en equipo y en proyectos conjuntos y se aseguran que todo funcione de la mejor manera posible.

HISTORIA

Pollo Campero, una cadena de restaurantes de servicio rápido de pollo, inició sus operaciones en 1971, cuando su fundador el Sr. Dionisio Gutiérrez, decidió aprovechar la oportunidad de comercializar los productos de las granjas avícolas que su padre el Sr. Juan Bautista Gutiérrez había creado en los años 60.

Desde sus inicios, Pollo Campero había sido una empresa familiar caracterizada por sus valores y su compromiso con el desarrollo de Guatemala. Es precisamente por su entrega a las causas sociales, que Don Dionisio fallece en 1974 y su hijo, el Sr. Juan José Gutiérrez toma el liderazgo de la empresa en 1982.

En 1994 Pollo Campero comienza su expansión a través del concepto de franquicias, lo cual significaba que la compañía habría sus puertas a inversionistas que deseaba establecer restaurantes Campero en otros países. Estas franquicias debían pagar un monto inicial y posteriormente hacer pagos periódicos y recibían a cambio asesoría integral en selección de ubicaciones de restaurantes, arquitectura y construcción, planificación estratégica, operaciones, sistemas de información, finanzas y auditoría, capacitación, mercadeo y ventas.

El concepto Campero había sido muy exitoso y había permitido a la empresa, a inicios del 2005, contar con 160 restaurantes propios y más de 30 restaurantes operados por medio de franquicias en 9 países del mundo, un grupo de colaboradores de aproximadamente 7,000 personas y ventas anuales de US$ 300 millones al atender a más de 75 millones de clientes por año.

ELEMENTOS DE LA CULTURA  ORGANIZACIONAL

La Gran Familia Campero

Desde sus inicios, Pollo Campero había establecido el desarrollo de su recurso humano como una parte central de su estrategia. Es así como la empresa ofrecía a sus Colaboradores condiciones laborales muy competitivas que la hacían un excelente lugar para trabajar.

Entre los factores de motivación y desarrollo no solo se ofrecían salarios muy superiores a la media de la industria, sino que se brindaba un paquete de beneficios que incluía clínicas médicas, clínicas dentales, servicios de oftalmología, alimentación gratuita, transporte nocturno en situaciones especiales y un sistema de indemnización universal, que significaba que tanto los empleados a los que se les pedía que dejaran la empresa sino a aquellos que renunciaban gozaran de una indemnización completa.

Adicionalmente, la empresa contaba con una Asociación Solidarista que ofrecía

oportunidades de ahorro y préstamos en condiciones muy favorables. Este enfoque de inversión en el recurso humano iniciaba con el proceso mismo de reclutamiento y selección del personal. Se escogían colaboradores con un enfoque en el servicio al cliente, atención de los detalles y búsqueda de la excelencia. Todos los empleados que ingresaban en la compañía, pasaban por un proceso de inducción y

desarrollo de habilidades en la Universidad Campero, el cual incluía la formación encuanto a los valores y la cultura organizacional basada en la excelencia, la confianza, respeto y la familiaridad, y también recibían capacitación técnica sobre los procesos operativos de la compañía.

En 1993, como respuesta a la necesidad de aumentar el nivel de escolaridad de los empleados, de tal forma que se pudiera fortalecer el proceso de promoción interna, reducir la rotación y aumentar las oportunidades de desarrollo del recurso humano, se decide crear el Instituto Campero. Este Instituto estaba acreditado legalmente en Guatemala para ofrecer diplomas en educación básica, educación diversificada y educación técnica. Para esto, el Instituto ofrecía a los colaboradores de Campero clases que se ajustaban a sus horarios de trabajo, permitiéndoles así estudiar y trabajar al mismo tiempo. A inicios del 2005, el Instituto

Campero contaba con un campus metropolitano y ofrecía sus servicios a más de 650 empleados de la compañía. Además, había logrado aumentar las oportunidades de desarrollo para empleados que eran muy capaces pero que no contaban con los conocimientos básicos y técnicos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad.

Todos estos elementos habían contribuido a formar un grupo de trabajo orgulloso de ser parte de Campero, con un nivel de calidad de vida en ascenso y con un compromiso genuino por “hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien”. La marca Campero y su propuesta de valor

La marca Campero representaba uno de los principales activos de la empresa y una verdadera fuente de ventaja competitiva. Cada día más clientes en diferentes latitudes, reconocían la marca Campero y la relacionaban con un excelente producto, un servicio rápido y amable, calidad y una propuesta muy atractiva de precio/valor.

El mercadeo de la empresa estaba enfocado en fortalecer cuatro atributos fundamentales de la marca. En primer lugar, Campero tenía un vínculo emocional muy fuerte con Guatemala. Este atributo había sido claramente plasmado en uno de los mensajes de la empresa “Tan guatemalteco como tú”.

En segundo lugar, la marca Campero estaba relacionada con una empresa responsable social y ambientalmente y que estaba comprometida con el desarrollo de

Guatemala sobretodo en momentos de crisis. Este segundo elemento se había visto reflejado en las campañas de ayuda que Campero había implementado después de desastres y emergencias como terremotos, huracanes y otros, ocurridos en Guatemala en las últimas décadas.

El Potencial Competitivo de Guatemala

El tercer atributo estratégico de la marca Campero era su capacidad de fusionar diferentes segmentos del mercado. El mensaje “Campero es para todos” se había convertido en una realidad, ya que la marca Campero había sido capaz de fusionar diferentes etnias, clases sociales, edades, etc. En las palabras del Sr. Estrada, gerente de Mercadeo “todas las personas estaban unidas por su gusto por el mejor pollo y el sentido de ser guatemaltecos”.

El cuarto atributo de la marca era su excelente propuesta precio/valor. Esto significaba que Campero ofrecía a sus clientes un excelente producto a un precio muy competitivo, es decir, una muy buena propuesta de recibir el máximo valor por un determinado monto de dinero. Todos estos atributos y el trabajo duro de los colaboradores de la empresa habían construido una marca muy fuerte que había logrado trascender el mercado guatemalteco para proyectarse y crecer en el resto del mundo.

GESTIÓN DE CALIDAD: UNA FUENTE DE INNOVACIÓN Y VENTAJA COMPETITIVA

El área de gestión de calidad era una de las partes medulares de la estrategia de Campero. Esta área tenía como objetivo trabajar en forma integral para asegurar la calidad y la innovación, no solo de los productos sino también de los servicios y los procesos de la empresa. En Campero, la gestión de calidad estaba basada en tres objetivos fundamentales: aumentar la rentabilidad del negocio (por medio de la disminución de los desperdicios, el aumento de la productividad y la reducción de problemas de calidad), aumentar la satisfacción de los clientes y trabajar bajo una filosofía de mejoramiento continuo.

Una característica muy sobresaliente del sistema de calidad era su enfoque en la medición continua. Esta medición, que incluía encuestas, evaluaciones periódicas y visitas de clientes ficticios, permitía a la empresa analizar las opiniones de los clientes, identificar oportunidades de mejora e implementar soluciones en conjunto, es decir, el equipo de calidad trabajaba de la mano con los colaboradores de los restaurantes para asegurarse de que el sistema funcionara cada vez mejor.

Existía, en general, una cultura de información, en donde todas las decisiones que se tomaban estaban basadas en las tendencias del mercado y el desempeño de la compañía en todas sus dimensiones.

Además, este sistema de calidad estaba respaldado por soluciones de alta tecnología que trabajaban en los diferentes puntos de control de calidad que cubría todos los procesos operativos de la empresa.

Un aspecto muy importante era que el sistema no solo estaba en manos de un pequeño grupo de colaboradores sino que estaba orientado a la participación de todos los miembros de la organización y estaba basado en el “refuerzo positivo de las  buenas acciones”.

Todos los empleados de la empresa sabían que Campero trabajaba bajo los más altos estándares de calidad mundial y estaban comprometidos con garantizarles a los clientes un producto y un servicio de excelente calidad.

Ahora bien, ¿Cómo había logrado la empresa convencer y motivar a sus empleados para trabajar de esta forma? De acuerdo con el Sr. Mauricio Sánchez, gerente de Gestión de Calidad e Investigación y Desarrollo, el sistema de calidad estaba basado en un proceso de educación y convencimiento de los colaboradores sobre la importancia de la calidad y la satisfacción de los clientes. Además, el esquema de compensación estaba ligado a objetivos de calidad de tal forma que cuando un cliente tenía un problema o una inquietud, todo el sistema se enfocaba en resolverlo de la mejor manera y en el menor tiempo posible. Adicionalmente, Campero había implementado un sistema de refuerzo positivo que le permitía a los empleados sobresalir cuando hacían algo muy bien y que por consiguiente agradara particularmente a un cliente.

De acuerdo con el Sr. Sánchez, Pollo Campero era una organización en constante aprendizaje. Los colaboradores no estaban enfocados en los logros alcanzados a la fecha sino más bien en la mejora continua y en encontrar mejores formas de hacer las cosas.

Este sentimiento estaba claramente plasmado en el continuo desarrollo de nuevos productos, que permitían a la empresa mantenerse vigente y fresca, atraer nuevos clientes y ofrecer a los clientes actuales más razones para continuar prefiriendo el sabor “Campero”.

POLLO CAMPERO: UN CIUDADANO CORPORATIVO RESPONSABLE

Desde sus inicios, Pollo Campero había sido una empresa comprometida con el desarrollo de sus empleados, con la comunidad y el medio ambiente. Su líder, el Sr. Juan José Gutiérrez era una persona que, a criterio de sus empleados, tenía un excelente trato con la gente, era apasionado y una persona de mucho carisma y tenacidad.

 Además, el Sr. Gutiérrez le daba una importancia especial a los valores y a la familia y esto se veía demostrado en la política de responsabilidad social corporativa de la empresa.

Como parte fundamental de ser un ciudadano corporativo responsable, Campero se

preocupaba por ofrecer a sus empleados un buen ambiente de trabajo y oportunidades de desarrollo. Adicionalmente, la empresa tenía en marcha campañas de proyección a la comunidad entre las que se encontraban las siguientes:

■ Salud: en general, este tema ocupaba una parte muy significativa de la estrategia de responsabilidad social corporativa de Campero. En particular, el proyecto “Únete”, consistía en la recaudación de fondos para los niños con cáncer en Guatemala. En los últimos 4 años, la empresa había logrado recaudar más de $ 40 millones que fueron canalizados a través de la Fundación Ayúdame a Vivir.

■ Fundación Juan Bautista Gutiérrez: la empresa apoyaba a esta fundación dedicada al tema de educación en Guatemala.

■ Apoyo después de desastres naturales: la empresa siempre se hacía solidaria con las comunidades cuando éstas enfrentaban desastres naturales y emergencias. Un ejemplo claro de esto fue el apoyo que Pollo Campero dio después del terremoto en Guatemala, en donde todos los restaurantes abrieron sus puertas para ofrecer agua y servicios sanitarios a los miembros de las comunidades afectadas.

■ Proyecto Proyección a las comunidades en donde existían restaurantes Campero: en aquellas ciudades en donde Campero contaba con operaciones, se preocupaba por construir los edificios sin tener ningún impacto negativo en el ambiente, además de trabajar bajo estándares de ecoeficiencia.

En todos los proyectos en los que Pollo Campero participaba trataba de involucrar a sus empleados de tal forma que éstos no solo conocieran sobre lo que se estaba haciendo sino que formaran parte de los proyectos como voluntarios y coordinadores.

Continuando la expansión de Campero: perspectivas

El éxito de Pollo Campero en Guatemala había inspirado la creación de franquicias y la expansión de la empresa hacia los mercados de Centroamérica, Ecuador, México y Estados Unidos. En este último país en particular, la entrada de Campero había estado

inspirada por la figura de cientos de personas entrando en Estados Unidos con una cajita de pollo Campero bajo el brazo, como una muestra de su orgullo guatemalteco y del mejor regalo para un ser querido que vivía fuera de su país.